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    大野耐一是誰？他是豐田生產(chǎn)方式的創(chuàng)建者與倡導(dǎo)者，被日本人稱為：“日本復(fù)活之父”、“生產(chǎn)管理的教父”、“穿著工裝的圣賢”。

    大野耐一其實生于中國大連。1932年畢業(yè)于名古屋高等工業(yè)學(xué)校（現(xiàn)名古屋工業(yè)大學(xué)）機械科后，旋即進入豐田紡織工業(yè)株式會社。

    1942年豐田紡織解散，大野耐一第二年轉(zhuǎn)到豐田自動車工業(yè)株式會社，為豐田創(chuàng)始人豐田佑吉之子、豐田汽車創(chuàng)始人豐田喜一郎效力。

    據(jù)原豐田工程技術(shù)公司董事長堀切俊雄介紹：第二次世界大戰(zhàn)后，豐田曾陷入非常危險的境地，年汽車銷量下降到了區(qū)區(qū)3275輛。

    汽車銷售不出去，工人開始罷工，而且持續(xù)相當(dāng)長時間，豐田幾乎瀕臨破產(chǎn)。為了挽救豐田，日本銀行組成一個銀行團為豐田提供資金，但是提出的條件是：解雇3000名員工，經(jīng)營層全部換班，公司一分為二：豐田銷售公司、豐田汽車公司。這等于豐田重新從原點再來一遍。

    那時的豐田不但面臨資金短缺，還面臨著原材料供應(yīng)不足，而且日本汽車制造業(yè)的生產(chǎn)率與美國差距巨大。在如此嚴峻的現(xiàn)實面前，豐田喜一郎提出：降低成本，消除不必要的浪費。用三年時間趕上美國！否則，日本的汽車產(chǎn)業(yè)將難以為繼！

    “三年趕超美國”，創(chuàng)業(yè)者的雄心壯志與迫在眉睫目標讓大野耐一這位職業(yè)經(jīng)理人刻骨銘心。由于這樣的追趕意識，大野耐一從此把眼睛死死盯住現(xiàn)場。他日思夜想：為什么美國的生產(chǎn)率比日本高出幾倍？一定是日本存在著大量的浪費！那么如何能找到更好的生產(chǎn)方式呢？

    眾所周知，豐田生產(chǎn)方式的兩大原則是準時化和自働化。讓我們看看這兩個原則的雛形。

    1. 準時化

    關(guān)于消除浪費，豐田喜一郎有過這樣一種構(gòu)想，他說：“像汽車生產(chǎn)這種綜合工業(yè)，最好把每個必要的零部件，非常準時地集中到裝配線上，工人每天只做必要的數(shù)量。”

    大野耐一把豐田喜一郎這個思路應(yīng)用到汽車的生產(chǎn)現(xiàn)場，形成了一套嚴謹成熟的“準時生產(chǎn)”體系。

    首先是生產(chǎn)線的整流化：大野耐一學(xué)習(xí)福特的流水線工作方式，將“以設(shè)備為中心進行加工”的生產(chǎn)方式改變?yōu)?ldquo;根據(jù)產(chǎn)品的加工工藝來擺放設(shè)備”，形成專線生產(chǎn)，并計算出每個產(chǎn)品的節(jié)拍時間。所謂節(jié)拍時間，即如生產(chǎn)A產(chǎn)品，一天需要480個，一天的勞動時間是480分鐘，那么就可以計算出，生產(chǎn)一個A產(chǎn)品的節(jié)拍時間是1分鐘。有了這個節(jié)拍時間概念，生產(chǎn)線只要按節(jié)拍時間持續(xù)流動生產(chǎn)即可。節(jié)拍時間是TPS中最重要的概念。

    其次是拉動式生產(chǎn)。TPS之前的生產(chǎn)方式是生產(chǎn)計劃部門把計劃發(fā)給各個工序。由于各個工序發(fā)生故障時間不同，導(dǎo)致有的工序生產(chǎn)的部件多，有的生產(chǎn)的部件少，不僅導(dǎo)致生產(chǎn)線運轉(zhuǎn)不流暢，而且循環(huán)往復(fù)地造成庫存。為了解決這些問題，大野耐一從美國超市的取貨受到了啟發(fā)——其實，大野耐一根本就沒有見過美國超市，只是聽說而已。但這一點也沒有妨礙他的思考和獲益——他開始產(chǎn)生了一種沒有浪費的流程假設(shè)。基于這種假設(shè)，大野耐一創(chuàng)造了后工序到前工序取件的流程，從而使推動式生產(chǎn)變成了拉動式生產(chǎn)。最后一道工序每拉動一下，這條生產(chǎn)繩就緊一緊，帶動上一道工序的運轉(zhuǎn)，從而消除了庫存。

    2. 自働化

    戰(zhàn)后，日本從歐美進口了很多自動化設(shè)備。盡管是自動機械，實際上在每臺機床邊還需配備一名工人看管，當(dāng)發(fā)生故障時，再去叫修理人員來修理。

    大野耐一認為：這種事真是愚蠢到極點，買來了自動機械，一點好處沒發(fā)揮出來，于是就開始考慮如何做到不靠人監(jiān)視也行呢？

    他想到了豐田創(chuàng)始人豐田佐吉的發(fā)現(xiàn)。

    以前的織布機在織造過程中，如果一根經(jīng)線斷了，或者是緯線用完了，必須靠人巡回檢查發(fā)現(xiàn)停車處理，不然就會出現(xiàn)大量的不合格品。能不能給設(shè)備賦予類似人的“智能”，給它裝上判斷設(shè)備運行狀態(tài)是否正常的裝置，使之在出現(xiàn)上述情況時自動停車，從而提高勞動效率又減少不合格品？1901年，豐田佐吉開始研制這種自動跳閘的織布機。

    在當(dāng)時的條件下，豐田佐吉既沒有顧問也沒有助手，既沒有專門的研究室又沒有參考資料，他有時連續(xù)幾天從早到晚把自己關(guān)在居室里，仰視著“塌塌米”，沉靜地苦想、切磋琢磨，耗費了整整25年的光陰，終于在1926年研制成功了具有類似人的“智能”的自動織機。

    大野耐一受豐田佐吉的啟發(fā)，想到了把傳感器裝到機械上。

    然而雖然傳感器裝上了，卻不知道哪里的機械停了，這下組長可忙壞了，來回在生產(chǎn)線中奔跑。

    這時，大野耐一又想出了一個辦法，裝了一個燈光顯示板——指示燈，這個指示燈與各個機床相連接，放在一個地方，哪里發(fā)出異常可以馬上知道，大大地提高了組長及修理科的工作效果，有效地保證了生產(chǎn)正常進行。

    如果一道工序出現(xiàn)故障所有的工序都要停止，問題就會立刻被表面化，被及時發(fā)現(xiàn)，所有的人就都會想辦法及時解決這一問題。改善由此開始。結(jié)果，生產(chǎn)線的有效運轉(zhuǎn)率提升到了95%！

    改變世界的機器

    大野耐一總是愛在車間走來走去，停下來向工人發(fā)問。他反復(fù)地就一個問題，問“為什么”，直到回答令他滿意，被他問到的人也心里明白為止——這就是后來著名的“五個為什么”。

    大野耐一推廣TPS的生產(chǎn)方式近似殘酷，他的辦事方法也前所未聞。由于TPS改變了工人們的生產(chǎn)習(xí)慣，所以在初期階段沒有人愿意跟他合作。

    堀切俊雄回憶說：“當(dāng)時，我和大野耐一在一起工作。說實話，他讓人害怕。當(dāng)時大野耐一到哪個工廠，哪個工廠的領(lǐng)導(dǎo)就會躲起來！”

    當(dāng)時的大野耐一也非常痛苦。但是，令他慶幸的是，豐田的掌門人支持他，保證了這種變革沒有夭折。

    為了實施成功，達到目的，大野耐一不斷地鼓動那些高級經(jīng)理們。在鼓動和壓力下，人們開始慢慢地接受這種改變。“看板生產(chǎn)”至少花了10年以上的時間才得以在豐田推行成功——直到1973年的第一次石油危機，整個汽車行業(yè)出現(xiàn)大量的庫存，這時的豐田不但沒虧本，反而贏利。這才讓那些罵他的人開始相信而接受了他的思想。

    大野耐一在豐田工作了一輩子，在屢經(jīng)挫折和失敗之后，創(chuàng)造了一套完整的、超常規(guī)的、具有革命性的全新生產(chǎn)方式——豐田生產(chǎn)方式（TPS）。他于1990年去世。

    正是1990年，一個周末的清晨。麻省理工學(xué)院教授詹姆斯·沃麥克被急促的電話聲驚醒，電話的另一頭是出版社編輯興奮的聲音：“沃麥克博士，書取名叫做《改變世界的機器》，你覺得如何？”這本書，是全球第一本由西方人深入探討豐田汽車管理模式的書籍，是1985年美國麻省理工學(xué)院籌資500萬美元的研究項目，是美國人第一次把豐田生產(chǎn)方式定名為LeanProduction，即精益生產(chǎn)方式。這個研究成果掀起了一股學(xué)習(xí)精益生產(chǎn)方式的狂潮。

    據(jù)《豐田創(chuàng)業(yè)史》所述：大野耐一所創(chuàng)始的精益生產(chǎn)方式受到來自各方面的贊揚，但他從不炫耀自己的理念。大野耐一不為創(chuàng)立豐田生產(chǎn)方式而沽名釣譽、邀功請賞，反而一再聲稱其思想精髓來自于豐田佐吉和豐田喜一郎并對他們大加歌頌。

    在中國企業(yè)中，有多少的職業(yè)經(jīng)理人能如此之忠誠，想盡各種管理方式將經(jīng)營者的目標如此之持之以恒執(zhí)行下去？在中國企業(yè)管理匱乏時期，難道我們不應(yīng)該呼喚大野耐一式的職業(yè)經(jīng)理人精神嗎？

    總動員時代

    截止到目前，我們看到的大量資料還是大野耐一時代的豐田生產(chǎn)方式。事實上，自上而下的強壓式的推廣曾招致豐田工人們的不斷反抗。直到上世紀80年代，豐田內(nèi)部開始出現(xiàn)了自主研發(fā)活動，工人們要自主研究現(xiàn)場管理的改善方法。TPS的基本思想開始滲透到業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)。于是全面的TPS誕生了。其誕生標志著豐田生產(chǎn)方式出現(xiàn)了另一個偉大的原則——活性化原則。

    活性化

    活性化原則的本質(zhì)是調(diào)動員工的上進心及積極性。和美國工廠最大的不同是：美國公司給作業(yè)標準，工人們按標準做就行了。而豐田的TOTALTPS充分相信工人們的智慧，實現(xiàn)現(xiàn)場的活性化，提倡“現(xiàn)場現(xiàn)物”。

    現(xiàn)在的豐田，一個產(chǎn)品進入量產(chǎn)前，都有制造準備活動。以前由技術(shù)人員進行的改善活動，現(xiàn)在，由一線工人提出思路，參與完成。豐田會抽調(diào)出大量的人力和精力來做量產(chǎn)前的改善，充分發(fā)揮一線工人的聰明才智。

    在豐田汽車所屬主辦工廠之一的岐阜車體工廠，《中外管理》記者一行看到現(xiàn)場到處都有著醒目的“改善看板”。看板的內(nèi)容分成兩部分，一邊是改善前的狀況，一邊是改善后的狀況。改善效果產(chǎn)生的經(jīng)濟效益、改善承擔(dān)者的姓名及得到的獎勵都寫在看板上公布于眾。

    在豐田眼里，沒有消極的員工。只要方法正確，員工都能煥發(fā)活力。因為，人都希望有歸屬感，個別人的落后也會在集體向上的帶動下，發(fā)生變化。只不過，時間不同而已。

    堀切俊雄給我們畫了一個圖，告訴我們員工的活力是如何一點點被激發(fā)的。他說：讓員工做事情，不求100%的改善或者達到，只要有50%的可能，就開始去行動，在行動中現(xiàn)場現(xiàn)物，持續(xù)改善到100%。不要給員工過高的壓力和期望，最好只要讓他伸伸手就能夠到。然后，員工產(chǎn)生一種成就感，進而充實感，大腦才能開始活性化，才能不斷地進取向上。

    當(dāng)然，發(fā)揮一線員工的智慧進行改善，并不表示改善目標是自下而上，而是每年度公司都有改善方針，從質(zhì)量、成本、安全等多個角度制定改善目標，然后，把目標層層分解到每個班組。

    不愧為“穿著工裝的圣賢”，晚年的大野耐一在書中留下了感人的反思：“沒有人喜歡自己只是螺絲釘，工作一成不變，只是聽命行事，不知道為何而忙，豐田做的事很簡單，就是真正給員工思考的空間，引導(dǎo)出他們的智慧。員工奉獻寶貴的時間給公司，如果不妥善運用他們的智慧，才是浪費。”