博革咨詢顧問以前寫過一篇關(guān)于線路板企業(yè)如何開展精益生產(chǎn)的文章，言猶未盡，在此繼續(xù)補(bǔ)充，希望對(duì)正在開展精益生產(chǎn)，或打算開展的線路板企業(yè)有所幫助。

    精益生產(chǎn)可以說在國內(nèi)的線路板企業(yè)開展比較晚，國內(nèi)較早開展精益生產(chǎn)咨詢的企業(yè)除了很多汽車制造企業(yè)外還有像海爾、美的等大企業(yè)，這些企業(yè)都是屬于勞動(dòng)密集型。而線路板其實(shí)也是勞動(dòng)密集型，而且還是設(shè)備密集型，這樣的企業(yè)都非常需要通過開展精益生產(chǎn)以降低成本，提高效益。而且線路板往往屬于快速消費(fèi)的電子產(chǎn)品的部件，在交貨期上越短越好，這更是精益生產(chǎn)的主要的實(shí)施目標(biāo)。

    那么為什么國內(nèi)的線路板企業(yè)開展精益生產(chǎn)比較晚呢？博革咨詢覺得一個(gè)重要的原因是國內(nèi)的線路板企業(yè)的管理人員素質(zhì)普遍較低，這個(gè)行業(yè)過去更多的是依靠經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)，所以對(duì)企業(yè)管理方面的思想和方法接觸少。第二個(gè)原因是這個(gè)行業(yè)的普遍的利潤率較一般的制造企業(yè)高，所以缺乏危機(jī)感，自然就較難想到要通過好的管理方法實(shí)施改善。

    那么最近幾年來為什么越來越多的線路板企業(yè)開始了解和實(shí)施精益生產(chǎn)了呢？博革咨詢了解到可能跟行業(yè)內(nèi)的個(gè)別企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)后取得了不錯(cuò)的效果而被其它企業(yè)所了解有關(guān)，這里面最有名的國內(nèi)企業(yè)是超躍電子。

    但是博革咨詢?cè)谡{(diào)研和輔導(dǎo)精益生產(chǎn)的過程中發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)線路板企業(yè)的管理層對(duì)精益生產(chǎn)基本沒有了解，而在實(shí)施過程中高層參與很少，老板們更是基本不參與，只是放手讓顧問公司和下面的人（如精益辦之類的成員）去做，這樣就不可避免的會(huì)在項(xiàng)目開展過程中遇到問題和困難。這也可以說是目前國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)開展精益生產(chǎn)時(shí)的通病。

    其實(shí)精益生產(chǎn)是一項(xiàng)老板工程，即需要老板親自抓、親自參加培訓(xùn)和學(xué)習(xí)、親自帶頭做，只有這樣才可能成功。為什么這么說呢？其實(shí)這是很多企業(yè)管理變革的工具導(dǎo)入所共同的要求，如5S\6S。因?yàn)橹挥欣习宸e極參與了，其他的管理干部和全體員工才會(huì)重視。只有老板參與了，老板才能真正的逐步的了解精益到底是什么，為什么要做精益，又該怎樣做精益。實(shí)施精益在大多數(shù)情況下都是一個(gè)非常困難的事情，因?yàn)樗馕吨覀円獜氐椎霓D(zhuǎn)變過去的一些管理思想、運(yùn)營的方法以及管理的方法。這個(gè)過程中往往會(huì)遇到非常大的阻力。如果沒有老板對(duì)精益的較深的理解，就難以得到老板的全力的支持；沒有老板的全力的支持，精益的轉(zhuǎn)變就很可能半途而廢！

    有數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)顯示，98%的推行精益生產(chǎn)的中國企業(yè)最終沒有成功。其中一個(gè)非常重要的原因就是老板對(duì)精益沒有深刻的了解和參與太少。

    博革咨詢經(jīng)常跟客戶提到深圳華為公司請(qǐng)咨詢公司的經(jīng)歷，希望客戶能夠借鑒和重視。華為當(dāng)初請(qǐng)IBM做流程改善，做了十年左右，花費(fèi)20億元左右人民幣，據(jù)華為參與項(xiàng)目的經(jīng)理反映，如果不是當(dāng)初那樣的舉措，可能就不會(huì)有今天的華為。而后來華為又開始請(qǐng)日本的顧問輔導(dǎo)精益生產(chǎn)的實(shí)施，也是一請(qǐng)就是多年。國內(nèi)的很多企業(yè)在請(qǐng)咨詢公司時(shí)要求很高，急功近利，又價(jià)格要低，這樣是很難請(qǐng)到好的顧問的。正所謂回報(bào)與付出是成正比的，一分錢一分貨。你不能期望花小錢能請(qǐng)很專業(yè)的顧問。一個(gè)日本顧問一天的費(fèi)用一般在3-5萬元，目前國內(nèi)企業(yè)中，華為和中集都有常年聘期日本顧問。國內(nèi)的咨詢公司中價(jià)格從不到3000到一萬多一天的都有。雖說貴的不一定都好，但多數(shù)時(shí)候貴有貴的道理。

    大多數(shù)中國企業(yè)的老板由于不參與，也就不懂精益生產(chǎn)，所以往往做了一期項(xiàng)目就結(jié)束。有的以為精益就那么點(diǎn)內(nèi)容，不需要再請(qǐng)顧問指導(dǎo)。結(jié)果往往是自己的人并沒有被培養(yǎng)起來，時(shí)間一久，沒有人再監(jiān)督推進(jìn)，持續(xù)培訓(xùn)，慢慢的就不做了，以前的問題就又重新出現(xiàn)了。

    所以說，做精益一定要老板首先懂精益！而且老板一定要堅(jiān)定的支持精益和親自實(shí)踐精益！精益不是幾個(gè)月就能了解和掌握的，更不是幾個(gè)月就能實(shí)施完成的。國外出版的第一本介紹精益思想的書籍《精益思想》中指出每個(gè)需要精益轉(zhuǎn)型的企業(yè)必須要有專業(yè)的資深的顧問指導(dǎo)，而且一般需要3-5年的時(shí)間才可能完成一個(gè)企業(yè)內(nèi)部的精益轉(zhuǎn)型，如果要延伸到整個(gè)供應(yīng)鏈，則一般還需要3-5年的時(shí)間！

    在實(shí)施精益生產(chǎn)咨詢上，線路板企業(yè)中的汕頭超聲電子是最能堅(jiān)持的企業(yè)。他們到目前為止實(shí)施TPM和6S大概已經(jīng)10年左右了。據(jù)參與輔導(dǎo)的精益顧問反映，其實(shí)后面顧問也沒有新的東西需要傳授的，主要其實(shí)是起一個(gè)監(jiān)督推動(dòng)的作用，因?yàn)闆]有顧問的話，企業(yè)內(nèi)部推行精益生產(chǎn)的活動(dòng)就可能慢慢的冷淡下來，而顧問能夠客觀的指出問題，推動(dòng)大家去解決。這就好比鰱魚效應(yīng)，顧問就像是鰱魚，企業(yè)的內(nèi)部人員就像是沙丁魚。

    所以，不要把精益當(dāng)作一件簡(jiǎn)單的，可以放手讓下屬去開展的工作，可以不用請(qǐng)顧問只靠招聘一個(gè)IE工程師之類的人員就足夠開展的工作！精益是一套強(qiáng)大的、復(fù)雜的管理方法和系統(tǒng)，根據(jù)博革咨詢的經(jīng)驗(yàn)，沒有做過精益咨詢的人對(duì)精益的了解是非常欠缺的。只在企業(yè)內(nèi)部做過IE或精益的人往往只了解一些簡(jiǎn)單的工具和方法，如布局、時(shí)間分析、動(dòng)作改善、快速換模等等，但精益遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些。

    博革咨詢對(duì)一名全面的合格的精益顧問的判定標(biāo)準(zhǔn)是需要掌握如下的技能：

    1.精益評(píng)估 – 一名全面的顧問首先好比一名醫(yī)生，能為企業(yè)開展現(xiàn)場(chǎng)診斷調(diào)研，了解企業(yè)現(xiàn)狀與精益的差距，給企業(yè)開藥方，幫助企業(yè)制定精益的目標(biāo)和戰(zhàn)略，確定精益的項(xiàng)目和推行計(jì)劃

    2.精益培訓(xùn) – 培訓(xùn)人才是根本，光會(huì)輔導(dǎo)不會(huì)培訓(xùn)不是一名合格的顧問，所以一名顧問也要擅長編寫適合客戶的培訓(xùn)教材，而不是一本教材吃遍天下

    3.精益輔導(dǎo) – 這可以說是最基本的能力，作為一名全面的精益咨詢顧問，需要具備許多項(xiàng)目的輔導(dǎo)能力，常見的包括品質(zhì)改善、在制品改善、交付周期縮短、標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)改善、5S推行、TPM、快速換模、業(yè)務(wù)流程改善、目視化管理等等

    4.精益企業(yè)文化培養(yǎng) – 這其實(shí)是很難的一點(diǎn)，就是如何讓咨詢能夠落地，常見的方法包括開展全員改善提案活動(dòng)和課題改善活動(dòng)，開展日常改善管理活動(dòng)，建立一套持續(xù)改善的機(jī)制等等

    5.建立企業(yè)獨(dú)特的精益生產(chǎn)方式 – 一名高級(jí)的顧問應(yīng)該懂得如何為企業(yè)量身定制專門的精益生產(chǎn)系統(tǒng)，包括培訓(xùn)教材、精益手冊(cè)、評(píng)估體系等等，而不是簡(jiǎn)單的套搬其它公司的生產(chǎn)系統(tǒng)

    下面我們來談?wù)劸€路板企業(yè)在實(shí)施精益方面常見的認(rèn)識(shí)上的問題。

    首先是對(duì)TPM的認(rèn)識(shí)。博革咨詢?cè)?jīng)聽到一個(gè)線路板企業(yè)的設(shè)備經(jīng)理跟博革咨詢說：“TPM對(duì)我們好像沒什么必要”。當(dāng)時(shí)讓博革咨詢非常驚訝！博革咨詢也曾在其它企業(yè)輔導(dǎo)精益時(shí)遇到到類似的情況。這不光是表明說這種話的人對(duì)TPM不了解。如果你不了解什么是TPM，或者什么是精益，你就沒有發(fā)言權(quán)。假如你對(duì)它們一知半解便斷然判定它們不適用可能只能說明你自大了。線路板是以設(shè)備為主的企業(yè)，而TPM是設(shè)備管理的工具，沒有什么設(shè)備不適合用TPM進(jìn)行管理和改善的。關(guān)于TPM的具體內(nèi)容和方法在此博革咨詢就不展開了，如有不清楚的可以來電咨詢。

    另外一個(gè)線路板企業(yè)容易出現(xiàn)的誤區(qū)是認(rèn)為自動(dòng)化可以代替精益。這也是非常錯(cuò)誤的。首先一點(diǎn)，就算所有的生產(chǎn)全部連起來（而這在線路板企業(yè)根本不可能辦到），也需要TPM、快速換型、5S\6S、目視化管理等幫助現(xiàn)場(chǎng)改善，而且正如前面所提到，精益不是簡(jiǎn)單的一些工具，是一種方法論，一種生產(chǎn)和管理的方式。除了這些簡(jiǎn)單的現(xiàn)場(chǎng)改善的工具外，還有很多其它的管理的工具和方法，如日常改善管理、提案改善、價(jià)值流程圖分析、問題解決、業(yè)務(wù)流程改善等等等等。然后我們說到自動(dòng)化不可能把線路板的所有設(shè)備完全連接起來，這樣就還存在搬運(yùn)和庫存，這些都是要改善的，包括人機(jī)工程的改善等等。所以認(rèn)為自動(dòng)化了就不需要精益生產(chǎn)了也是極其錯(cuò)誤的。

    第三個(gè)常見的問題是認(rèn)為精益就是要減人。這個(gè)觀點(diǎn)是絕對(duì)錯(cuò)誤的。精益的思想是消除浪費(fèi)以縮短從接單到產(chǎn)品交付甚至收到貨款的時(shí)間。精益是很多地方是可以實(shí)現(xiàn)少人化，但這不是精益的主要目標(biāo)。精益強(qiáng)調(diào)的是速度，強(qiáng)調(diào)的是消除時(shí)間上的浪費(fèi)。所以減人絕不是精益的主要目標(biāo)。而且豐田告訴我們，精益不是一種裁員措施。如果我們告訴員工，我們實(shí)施精益是為了減人，可想而知，還有哪個(gè)員工會(huì)愿意配合？也許他們配合的結(jié)果就是把自己給“精益”掉！

    最后，談一下對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃安排和庫存的認(rèn)識(shí)問題。一些企業(yè)認(rèn)為在制品控制沒多少必要，因?yàn)橛辛诉@些在制品才能方便生產(chǎn)，以免因?yàn)槲锪喜蛔銓?dǎo)致停線等待。而在生產(chǎn)管理上，有的企業(yè)非常強(qiáng)調(diào)單工序的效率，比如用小時(shí)產(chǎn)出面積或人均小時(shí)產(chǎn)出面積來衡量。有的企業(yè)員工甚至是計(jì)件的，居然可以由員工自行挑選產(chǎn)品生產(chǎn)，沒人愿意生產(chǎn)的就外發(fā)。這些做法都是極端錯(cuò)誤的。精益講的是整體的效率而不是個(gè)別的效率。單工序過快只會(huì)導(dǎo)致在制品的增加，也并不能改變整體的小時(shí)產(chǎn)出，因?yàn)檎w的效率是由瓶頸工序決定的。精益強(qiáng)調(diào)的是拉動(dòng)生產(chǎn)，而不是推動(dòng)生產(chǎn)，即后工序需要的時(shí)候才生產(chǎn)，需要多少生產(chǎn)多少，控制中間在制品。后工序不需要的時(shí)候是可以停線等待的。只有在制品少了，制造的周期才能快。而且在制品少會(huì)避免出現(xiàn)批量的品質(zhì)損失。另外在制品多還會(huì)增加搬運(yùn)、需要的推車或插板架、場(chǎng)地占用等，這些都是浪費(fèi)。

    以上是博革咨詢對(duì)線路板企業(yè)實(shí)施精益生產(chǎn)時(shí)需要注意的問題的一些簡(jiǎn)單的介紹，希望引起線路板企業(yè)的老板和高層管理者的高度的重視，只有對(duì)這些先有所了解了并準(zhǔn)備好了如何克服和避免這些問題，才有可能在實(shí)施精益的道路上少走彎路。